新希望集团 New Hope Group

2016/4/26 0:00:00
【绿公司年会】陈春花：你的公司“生病”了吗？

在本届绿公司年会上，新希望六和公司联席董事长兼CEO陈春花老师偕同清华控股有限公司董事长徐井宏、汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼、上海（均瑶）集团有限公司副董事长兼总裁王均豪、意大利芬梅卡尼卡集团大中华区总裁Davide Cucino等商界大佬针对大企业病问题进行了剖析。
新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花说，有两组数字让她印象深刻：一是超过50%美国应届毕业生，就业首选100人以下的小公司，二是，现在67%的年轻人会在两年内的离职。
大企业招不到人，或者年轻人先不选大企业，这些是以前不可想象的事情。为什么会出现这种情况呢？大企业病显然是一个重要的因素，这让越多的年轻人对大公司失去兴趣。人才的流失只是大企业病带来的一个后果，更严重的后果还包括错过发展机遇、业务下滑、甚至公司垮台。

1大公司大在哪里
一是规模，二是人数。通常来讲，规模超过100亿美元，人数超过2千人，就可以称之为大公司。但是中国公司规模超过100亿美元不太容易，但是2千人以上的就很多，所以，大公司得病的基本原因就是人数太多。

2公司得不得病的表象?
先考虑企业内部体制、机制设计是不是出了问题，体制指的是治理结构的问题，机制则意味着公司运营。大的公司的部门多，在这两方面表现的更加突出。

3努力的方向
好的文化，不断优化的治理结构，还有企业家自身是不是清醒，能意识到公司的问题所在。

4我们是怎么做的?
我也在管理一个大公司，这几年里专注“瘦身”，手段有三个，首先是调整组织结构，三年内调了5次，目标是让人和事、人和责任高效组合。其次是重新回归农牧业这个主营业务，根据消费者对产品的需求重组生产结构，与主营业务、与市场重新链接。第三，根据市场的变化，再调整管理、生产结构，不断折腾、提高效率。

5大公司什么时候需要调整?
在技术和市场进行整体性变化乃至颠覆的时候，这个时候大公司最需要调整自己，最近几年，在互联浪大潮的冲击下，几个知名大企业都在做调整，三星、IBM等等，3万亿的阿里巴巴出现了，同样是3万亿传统零售商沃尔玛要不要调整?今年一季度，华为智能手机的出货量一度超过了苹果，我相信苹果也是要调整的。

6怎么看待互联网的冲击?
互联网技术有两个特点，一是技术更新特别快，二是跟日常生活贴合非常紧密。但是技术革新一定是机会，而不是敌人，不要太多的惧怕，甚至拒绝，而是要拥抱技术，拥抱互联网，此时它对你来说，就会变成机会。

7大企业的优势
大企业有很多优秀的人才储备，特别是企业家本身，把一家企业做大，一定经历了起起伏伏，他会积极主动的调整自己的事业方向。大企业能够整合的资源是很丰富的，进军新市场的实力也有更强大的支撑。

那么，有哪些“大公司病”？发病的原因是什么？具体情况下应当怎样应对？
病一：固步自封
1原因
清华控股有限公司董事长徐井宏认为，任何一个企业，从小到大、从弱到强，它的生命周期中会经历很多的阶段，不同的阶段有不同的规律，如果跟不上这个规律，没有进行改变，就会得病。
2比如说？
清华控股曾经得过大企业病，没有根据企业发展规律不断突破，企业结构变得杂、乱、散、缺。2012年重新进行业务布局的变革，定位了一个方向——要成为运营、投资、孵化创新性企业，这才有了今天的清华控股。
3怎么做？
徐井宏认为，企业在发展过程中一定要按照外部市场的变化和内部形态的变革进行改变。另外要让最好的人才和企业的发展结合起来，这需要三个机制的推动：第一，充分授权的业务决策，业务就是要由懂业务的人去做；第二，以审计为原则的监督约束机制，大公司要通过审计去管理；第三，以增量为原则的考核激励机制，企业做得好，一定是团队、企业和人才一起获得回报。

病二：机构臃肿
1原因
汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼认为，公司的病不在于大和小，而在于体制和机制，体制是公司架构，机制是薪酬体系、企业文化等。大公司往往会得机构臃肿的病，原因是部门设置太多、企业效力降低、内耗日益严重。
2比如说？
汇源成立24年，经常把部门拆散、合并、再分开、再合并，三年一大折腾、一年一小折腾，这是为了预防病。
3怎么做？
朱新礼认为，最重要的预防就是你的架构设置，有时候部门设置越多，你的企业效力越低，内耗会越来越严重。但是你公司大了，部门必然要多，所以要把公司分层，近几年来我们一直提倡放权、明责、聚焦。

病三：决策者头脑发热
1原因
上海（均瑶）集团有限公司副董事长兼总裁王均豪认为，大企业肯定都会生病，最大的病因是企业的决策者，他头脑一发热是致命的。企业文化没有错、企业主头脑不发热、法人治理结构到位，企业问题不会太大。
2比如说？
所谓的世界500强主要以营业额为主，实际上是世界500大，很多企业为了进世界500强，为了这个营业额拼命让自己膨胀、膨胀，最后把自己胀掉了。王均豪举例分析，从公司角度，我们要做的不是一个军舰，军舰做大的时候就要做成航空母舰，上面有战斗机、直升机，而不是把军舰本身做得越来越大，调头都调不了。
3怎么做？
做企业不是做第一大，要做第一强，在每个行业里面做到全国数一数二，乃至有国际竞争力。
王均豪建议，企业家真的要静下心来，先把企业的“墓志铭”想清楚，特别是引领企业发展的职业经理人，要把文化、战略的实施想清楚，到底要干嘛。再顺便做点事，赚点钱，而不是完全是为了赚钱，这样只会有一点小感冒而已，不至于出现大病。

病四：沟通不畅
1原因
以自身跨国企业的经验来看，意大利芬梅卡尼卡集团大中华区总裁Davide Cucino认为，大企业病主要有以下原因：
首先，文化的维度，在不同的国家需要适应当地的文化；第二，全球业务分布点数量多，在产品的交付、制造、售后、供应链方面会有挑战；第三，跨国企业通常有着不同的商业模式，过于集中化地管理和决策会导致行动和决策的步伐被拖慢；第四，在不同国家不同的网速和条件下，沟通交流会存在一些困难。
2比如说？
去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集团在不同的领域有不同的品牌名称，甚至有时候，同一个产品会有不同的名称，这种模式可能会造成严重的效率。有时候，客户走访也会出现重复，相互并不知情，相当混乱。
3怎么做？
Davide Cucino认为，要改变公司这种氛围和文化应该这样做：尽量少地去做集中化决策，只是按照必要的程度去执行；以同一品牌跟市场接触；通过优化程序去控制设计、制造的成本；充分利用供应商，降低供应链成本；同时，用同一张面孔、同一个声音与市场接触。