中国企业走出去的浪潮中，相对于中粮、光明这样的大型农业食品类国企大踏步、大手笔的海外并购，从中国西南隅四川走出来的民营企业新希望集团虽然海外投资不断提速，但步伐低调得多。
“民营企业可能是手上银子有限，胆子不够大，”新希望集团副董事长、厚生投资管理中心创始合伙人王航这样解读差异。但这种低调背后，却透露出这个销售收入上千亿元的民营企业的管理逻辑。
“中国企业，特别是农业、食品企业，在海外并购中考虑的真正资源不应是土地农场等，而是掌控生产要素的组织能力。”

并购的思维差异
由于中国可耕地面积的不足、环境污染以及农业运营的分散等，造成了目前缺乏拥有集种养殖、生产加工、配送、销售等为一体的公司，各类公司运营较为分散，缺乏协同效应，中国政府正大力鼓励国企及民企赴海外收购。
此前，2013年9月26日，万洲国际71亿美元收购了美国企业史密斯菲尔德已发行的全部股份；2014年4月初，中粮集团宣布斥资15亿美元收购总部位于香港的来宝集团农产品部门51%的股权；5月22日，光明食品集团与英国私募股权投资公司Apax Partner旗下基金就收购以色列最大食品公司特鲁瓦(Tnuva)56%股权事宜洽谈。
自1999年在海外开设第一家工厂起，新希望10多年来已在海外16个国家和地区成立了近40家工厂和机构。2013年，新希望集团旗下新希望投资基金和多位战略合作伙伴收购了澳大利亚大型牛肉加工商Kilcoy畜牧业公司(KPC)，并在此次合作中与澳大利亚当地政府和农业企业建立了良好的关系。
不过，王航注意到，海外拓展的步伐上，国有企业和民营企业的风格还是有很大不同的，国有食品企业的海外投资，更看重拥有土地、农场等资源型的海外企业，而民营公司则更看重市场的需求和资产回报，希望利用全球资源回流中国市场。
“海外并购中真正的资源不是土地、农场，而是形成生产要素的组织与掌控能力，”在王航看来，“若将目光仅盯在土地等资源上，反而容易受到东道国的反感和警惕，得不偿失。”
比如一些中国食品企业从控制产业链的角度考虑，考虑到养牛用的饲料苜蓿国内外差价特别大，于是到海外买地种苜蓿，还有一些海外买牧场养牛，直接介入到种植业和养殖业，但在王航看来，“大型食品企业不能长时间待在种植业和养殖业的环节上。”
“做任何企业都要考虑ROE，要看毛利率、杠杆率和周转率，”王航说，种植养殖业周转率很低，养猪一年养两岔周转一次；杠杆率很低，企业很难将猪做抵押从银行取得贷款扩大生产规模；此外行业毛利率有时候可能很高，但具周期性，平均下来比农业加工业服务业略低，这些因素叠加起来，ROE很难乐观。
王航注意到，“ABCD” 四家主宰了国际粮油市场的欧美企业ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易达孚(Louis Dreyfus)的模式，他们很少购买土地来经营农业本身，而是聚焦在农业的加工业和服务业上。
当然，在国际上，农产业所形成的产业链之间的关系和中国完全不一样，长期稳定分工明确的体系，并不一定要企业亲力亲为做农业才能控制住产业链。不过，这也给中国食品类企业整合全球资源提供了思路。

要素掌控能力
企业对全球生产要素的组织和掌控能力，可以体现在以下两个方面。
首先是农业食品企业可以全球化布局、全球采购。中国的农业食品行业在量上、质上、成本上都需要全球化做补充，应对全球化的冲击，需要中国企业有一定的预判性，客观上说，在种植养殖业上，中国很多领域的效率比较低，王航认为，“可以把最没有比较优势的板块放出去，保住其他具有相对优势的板块。”
而在全球采购上，中粮我买网下属的六七家海外公司的全力支持的海外直采，能让中国消费者享受到13个小时内西雅图直达上海“包机直飞”美国车厘子，可见中国的农业食品企业在全球化的布局和采购方面已经有一定成果。王航预测，“生鲜食品会成为电商时代的新宠，因为其购买频度和客户黏度远远超出任何其他的商品。”
其次，是与国际大型食品等企业合作。2013年，新希望集团与看似完全不搭的日本最大的便利店连锁企业——“7-11”在重庆有了某种直接意义上的关联：成立合资公司，以“7-11”品牌共同开拓重庆的便利店市场，计划未来几年在重庆开出1000家以上的便利店。
在外界看来，零售业有非常大的现金流，虽然利润不高，但其占有平台和资源的优势不可估量，是新希望染指零售业最重要的原因。
但谈及此次与外资零售的“亲密接触”， 王航表示，“7-11”不只是零售店，而且是一个供应链，尤其是一个食品供应链管理，它的特点是做日配商品，需要降低损耗，供货准确性等诸多管理方面的“功夫”。
从未来看，只有日配商品是在电商时代零售业手中的生存法器。“这里考验的是整个供应链管理的能力，”王航说，“我们希望和国际巨头合作中学习和掌握这些能力，来推动在中国食品扩容和食品安全日益重视的环境里面，企业商业行为的新调整和升级。”