过去这些年，有很多的媒体，很多企业家，很多人都问我，说你们30年了，你是怎么样传承的？其实我也在想，什么是传承？

世界是年轻人的
脚踏实地的做事是我们的传统，是我们取得成功的基本点，但是另一方面，我也感觉到，当今世界是年轻人的，未来更是他们的。在这样的情况下，怎么办呢？
长江后浪推前浪，这是必然的规律。必须要传承，要形成一种传承的机制，传给更加年轻，更加有朝气的一代，他们可以赢得市场，我们必须要传承，不传承就要落伍，这就是传承的道理。
企业传承不是一个人的事，更重要的是一个体系，一个团队，是一种制度，是一种办法，是一种未来，传承的是活力。当你有一大群的有活力的年富力强的年轻人的时候，你的企业不进步都难。刚刚讲到经过31年的发展，我们企业已经有相当规模了，有八九万人了，有近千亿的销售额，已经有分布全球各地的五六百家企业了。
在这样的情况下，我们用什么方式去管企业？怎么样可持续的发展？到了一个必须传承的时刻了。跟我一起创业的这些人，在过去20年、30年里，逐步的进步、成长、壮大了，他们是公司的中流砥柱，他们为公司创造了过去，带来了辉煌，非常了不起。

活力就是变革
但是现在必须要有活力，这个活力就是变革。
于是乎，过去差不多10年，我们一直在做一样的事，就是每年差不多招2000个应届本科生，每年都进行培训，在不同的岗位上培养他们。过去10年里，相当一部分的大学生优秀分子来到公司，他们其中留下来的这些人，只要干满两三年，往往都比较努力和优秀，而最优秀的人现在进步成长了。
像我们集团的副董事长王航先生，北大研究生会的主席，十几年前跟我在这里一样，受研究生会的邀请我去演讲，他接待我。结果到我们公司了，从基层做起，一步一步的做到我们集团副董事长，二号人物。像这样的人要文凭有文凭，要能力有能力，要经验有经验，要口才有口才，要文章有文章；对市场的理解，对金融的理解他也很强，我觉得我们要的是这样一批人。
通过几年的努力，现在我们集团总部，部门长平均年龄36岁。大概5年前是50岁。我们集团中层干部，包括总经理级别干部，平均年龄32岁左右。我们去年定下一个制度，每年我们在大学本科毕业，在公司干三年的这些年轻同事当中挑选20%的人作为我们基层管理者，包括我们基层公司总经理。这就意味着每年必须要换20%，五年全部换完，我们现在已经换了一批了。所以你到我们公司去看，年轻人小鬼当家有的是。
我们不仅总部，我们的事业部，我们的各个分部门和各个工厂都在进行年轻化，这个年轻化就是每年从大学生当中招聘2000个大学生，进行内部培训、外部培训，送到新加坡、日本、美国去培训。我们搞了一系列的计划——青年计划、龙腾计划，进行考核、进行定期培养。每个大学生一进门就一个具体的目标，特别是MT就有一个计划，三年可能走8-10个岗位，公司很多部门都去看一看，找感觉。往往留下来的都是不错的，经过这样的努力，我们企业传承所需要的人才汇聚了。

关于舍弃和信任
我们要学会放弃，放弃一些传统的办法。今天更多应用现代的手段、技术，尽可能信息化，所以我提出，我们的信息化要不断的进步。不管怎么样，我们在一年多以后要达到全行业最好的信息化，当然要投很多钱，但是这是传承必要的一种办法。要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于舍弃抛弃一些旧的，不合时宜的东西。
那么如何传承呢？刚刚讲到关键是人的传承，我们要培养一大批的人，而且早做准备，不断培训，不断在不同岗位培训，包括干部的年轻化、专业化，现在已经有相当一部分人在这种体系当中了。
我举一个例子，十年前，我们看到了蒙牛、伊利在乳液方面做的相当不错，我们做饲料的，我们也生产奶牛饲料，我们就开始收购乳业，短期内我们收购了十几家乳业企业。当时我们想的很简单，收购之后，利用他们的品牌，我们给他们支持、帮助很快就应该起来了，但是没有想到这么困难。
经过了三五年的努力，才慢慢的调顺。最后我们下决心，从内部产生，在公司里干了十几年的一个年轻人，这个年轻人很懂市场，很懂管理，很懂农村，给他机制，给他信任，给他办法，给他措施，给他权利，给他支持。他提出三年规划，三年要大变样，三年过去了，现在第四年，现在发生了根本的质的变化。就是这些人，几乎没有引进新人。我们原有的总经理几乎都调整了。竞聘上岗，红牌、黄牌制，干的好奖，干不好罚。
中国的乳业，每一个时代都有一个非常有激情的团队。蒙牛有高层跟我讲，经过认真的调查，认为新希望乳业团队是今天乳业最具创新能力，最有激情的一帮人。各个乳业公司都派人来，我们公司规模比他们小很多，但是我们的创新意识，我们的团队意识，我们的激情，我们的成长是最好的。我对这个团队非常的人认同，不上才怪，你不让他上都不可能。这就是企业家精神，这就是我们的传承。当然还有很多很多。
在这个位置上传承要做到：第一，充分的授权，充分的信任他；第二强有力的激励机制；第三要制定目标，有考核和奖惩相结合；第四要从上到下帮助他们，支持他们形成一个氛围，另外信息化要坚决的跟上，只有这样我们才可以进步和发展。

现场提问节选
提问：如果您又成为了一个20多岁到30多岁的年轻人的话，您会在当下时代做什么样的尝试？比如说您会读商学院吗？会去海外游学吗？会用微信朋友圈吗？对年轻人有些什么建议？

刘永好：很多人希望创业，创业很了不起，很不错，我是共青团中央的创业导师。但是今天的创业和我那个时候的创业不一样了，我30多岁开始创业，那个时候你只要勤奋、努力就一定会成功，因为那个时候一切都供不应求，是卖方市场。
而现在不一样了，样样都过剩，这个时候你勤奋、努力、认认真真去做也不一定做得好。这个时候更多要创新和变革。第二，你不要去一毕业就创业，除非你是天才，不是天才的话，要有准备再去创业。第三，要去好的企业去学习，学习个一年两年三年。这个时候再去创业成功的可能性会更大一些。

提问：新希望主业是传统的农业，但是新希望也从事很多多元化的投资，比如说房地产、化工等等。我的问题是，新希望多元化是出于什么考虑的，如何考虑多元化之间的产业关系？

 刘永好：很好的问题，传统西方教科书都讲企业一定不要走多元化，走多远化精力分散容易死去，我认同这个观点。但是，当一个市场经济还不够健全的一个区域，这也不完全是这样的。今天，看来有限的多元化还是有用的。一个行业不景气的时候，至少还有生存的余地。在转型期，在变化中，在市场经济还不充分的情况下，适度多元是有可能成功的。
最近大家看到有一个中国医疗健康产业策略联盟成立了。国家提出医疗改革，这是一股改革的春风，而在这个行业的民营的先驱者们，他们在市场经济大潮当中拼搏了二三十年，现在逐步做强做大，但是他们规模还不够大，这样的情况下怎么办？
我们成立了一个中国医疗健康产业策略联盟，我们团结起来，我们和他们没有竞争，我们不办医院，但是我们有影响力，我们有实力，我们帮助他们，于是有一批福建民营医院老板就参与到了其中了。我们成立了联盟，我们开始办大学，开始提升我们的管理水准，提出了一系列的措施、办法、手段。我们做了很多投资，实际上这对这些产业是一个提升，对老百姓是好事，对他们也出现了很多好的投资机会。
有人说我总可以看到好的东西，总能够发展，其实机会给的是有准备的人，我们搭建这个平台目的不是为了更好的投资，而是要促进这个产业的进步和发展。当然我们真正为他们服务，给他们创造价值的时候，这个时候反过来我们的投资机会也有了，这就是互联网精神。互联网精神是让用户的体验极致，反过来他依赖你，形成黏性，这就是互联网精神。有不断的创新，不断的变革，从而始终在潮头，这是互联网精神，我觉得
就是这样的。
接下来我们会做一个餐饮联盟，中国的餐饮有几百万家，有相当的规模但是都是比较分散的，怎么样帮助他们克服食品安全的问题，产业链供应链的问题，怎么样提升管理能力，得到市场认同，怎么样在品牌上进行提升，这是一个大学问。我们用一种新的手段，新的措施，用服务的理念来凝聚大家，我相信会成功的。
大家知道我是云峰基金的主要投资人之一，我几天我们要到韩国去召开年会，我们20多个人一起，大家是一个圈子，马云、史玉柱我们都是好朋友，我们在一起玩，在一起探索，一起交流，一起投资，当你这个圈子是高层次的，是进步，是成长的，是新兴事业会聚的时候，你的投资可以跟上潮流就可以发展。你只要有活力，只要有一个群体，有一个圈。有人说圈子很重要，你跟什么人学什么人，你跟这些人在一起，你不赚钱都很难。

 提问：中国第一次的财富榜的评选您就上榜了，而且还是首富，这么多年来一直是各种财富榜榜上有名，是长青树，但是这些年来，有很多人要么消失了，要么还在监狱。这些年来，您是怎么样做到长青树的，是人品、眼光还是您的运气？

 刘永好：我得到的鼓励和奖章是很多的，可能这个讲台放不下。CCTV评我为年度经济人物的理由是基业常青，20多年来，公司已经在发展的前列，没有倒下去。现在确实有很多企业倒下去了，中国民营企业的寿命有的说三五年，有的说七八年，有的说两三年，为什么你30多年过去了，还站在这里，好象投什么赚什么。其实我也有失败的时候，只是大家没有看到而已，当然也有不够光鲜的一面。
把握机会很重要，但是我们靠的是阳光、正向、规范，应该做的我们做，不应该做的坚决不做，不要搞乱七八糟的事，犯不上。你没有的时候，你是无产阶级，我们丢掉的是坛坛罐罐，是枷锁，得到的更多，拼搏一下值。但是当你有相当规模的时候，你再去“拼”太不值了。阳光、规范、正向，我要求自己这样，要求自己的员工也是这样，我们从来没有做过两本帐，我们用人也很规范。在这个问题上，要规范管理。我们从不做行贿受贿的事，我们也要求下面的人不能做，不值的。我小一点可以，慢一点可以，我不贪不占不拿。另外保持好的心态，要身心健康。很多人变成了两院“院士”，要么进法院，要么进医院，我时刻保持准院士的状态，你要时刻的告诫自己，反而可以基业常青。